Роберт Дилтс
НЛП:
навыки
эффективного
ЛИДЕРСТВА

Уровни изменений в организации

Любую систему можно рассматривать как подсистему, включенную в большую систему, которая, в свою очередь, включена в систему еще более высокого порядка, и т. д. Из данных отношений между системами и подсистемами естественным образом вытекает существование уровней, или иерархии процессов.

Рис. 3.3. Количество элементов системы, которые затрагивает изменение на уровне убеждений и ценностей

Уровни процессов внутри социальной системы или организации в принципе соответствуют уровням восприятия и изменений, которые мы выделили для индивидов и групп — окружение, поведение, способности, убеждения и ценности, идентификация и духовность.
Происходящие на каждом следующем уровне процессы все сильнее затрагивают систему. Например, изменение на уровне идентификации связано с гораздо более обширными изменениями в системе (а следовательно, с большим риском), чем изменения на более низком уровне. Гораздо легче произвести какие-то изменения на уровне окружения или поведения, чем изменить убеждения и ценности (рис. 3.3,3.4).
Лидеру важно уметь распознавать проблемы, которые могут появиться на любом из этих уровней. Рассмотрим, например, следую-

Рис. 3.4. Количество элементов системы, которые затрагивает изменение на уровне действий

щие утверждения, демонстрирующие, какие препятствия для выполнения проекта могут возникать на каждом уровне.
A.  Идентификация: «Я не руководитель проекта».
Б. Убеждения/ценности: «Руководство новым проектом очень трудно и отнимает много времени».
B.  Способности: «Я не знаю, как эффективно руководить проектом». Г. Поведение: «Я не знаю, что делать в этой ситуации».
Д. Окружение: «Для завершения проекта недостаточно времени».
Результаты действий лидера также подвержены влиянию Проблем, связанных с различными уровнями. В исследовании, посвященном вопросам лидерства в международной нефтеперерабатывающей компании (Pile, 1988), очень хорошо показаны эффекты взаимодействий на различных уровнях. Руководители, которые не смогли улучшить свой стиль лидерства и повысить рейтинг, оправдывали свою неудачу с помощью следующих аргументов:
A.  Идентификация: «Моя роль важной персоны не дает мне проводить время с подчиненными, занимаясь "лидерскими штучками"»; «Изменения были бы карьерным самоубийством».
Б. Убеждения/Ценности: «Не годится покупать исполнительность людей»; «Мы не платим за тренировку и консультирование».
B.  Способности: «Я не знаю, каким образом выполнять требования моего начальника и в то же время учитывать нужды подчиненных».
Г. Поведение: «Яне знаю, что сделать, чтобы поднять мой рейтинг»; «Это отнимет время у другой важной деятельности».
Д. Окружение: «Я не особенно беспокоюсь о результатах, пока предполагается, что я узнаю, что происходит. Я работаю здесь четыре года и собираюсь уходить. Очень плохо, что я не смогу увидеть, как тут пойдут дела, но ничего, зато сможет кто-нибудь другой».
По-настоящему эффективное лидерство и изменения в организации требуют способности в какой-то мере распознавать вопросы на каждом из этих уровней и уметь с ними работать. Любой уровень, если он не приведен в соответствие с другими, может породить препятствия к достижению цели, видения или миссии организации.

Например, человек смог сделать что-то новое (поведение) в определенных условиях, но не имеет ментальной модели или карты (способности), которая позволяет ему понять, как продолжать делать новое в изменившихся условиях. Также возможно, что человек способен быть новатором, но не ценит новшества, не считая их чем-то важным или необходимым, так что редко пытается их достичь. Кроме того, даже если человек обладает соответствующими способностями и убежден в важности этого, он не всегда воспринимает себя как того, кто исполняет роль или имеет идентификацию новатора.
Для организации, как и для отдельного человека, важно привести в соответствие все уровни на пути реализации своего видения.