Роберт Дилтс
НЛП:
навыки
эффективного
ЛИДЕРСТВА

Глава 8. Притча о дельфинах

Новая парадигма обучения и лидерства

Методы управления изменениями и обучением/научением основываются на базовых допущениях относительно поведения. Человек выбирает способ подхода к конкретной задаче или ситуации, основываясь на собственных аксиомах и допущениях, которые он часто даже не осознает. Эти допущения и аксиомы образуют то, что называется парадигмой.
Например, большинство теорий научения, мотивации и управления организованы вокруг парадигмы условного рефлекса. Согласно этой парадигме, поведение является результатом следующего механического процесса: мы а) получаем некий сенсорный стимул, который б) вызывает некий ответ, который, в свою очередь, в) получает позитивное или негативное подкрепление. Большинство экспериментов, проведенных для подтверждения этой парадигмы, были выполнены на крысах, голубях и собаках.

Хотя люди могут этого не осознавать, большинство техник лидерства и управления (менеджмента) основаны на аксиоме существования условного рефлекса. Навыки управления/менеджмента в основном связаны с развитием способности давать работникам ясные стимулы, формировать определенные поведенческие ответы и обеспечивать подходящее «подкрепление» в виде похвалы, денежного вознаграждения, награды и т. д. Однако по мере того как современные организации становятся все более и более сложными, старая парадигма научения и мотивации становится все менее и менее адекватной основой для описания и планирования процессов, связанных с эффективным лидерством и управлением.
«Создание мира, к которому люди хотят принадлежать», часто подразумевает смену парадигмы. Во многих отношениях эта книга посвящена именно смене парадигмы лидерства. Мне кажется, что в области менеджмента и лидерства происходит фундаментальная смена парадигмы. Ее можно сравнить с изменениями, которые претерпела физика в начале XX века, когда место ньютоновской модели линейной причинности заняла созданная Эйнштейном более обобщающая и глубокая релятивистская модель, базировавшаяся на отношениях между наблюдателем и наблюдаемым объектом. Аналогичным образом, в современных организациях существует тенденция перехода от менеджмента, основанного на линейной последовательности команд (ньютоновская модель), к отношениям сотрудничества (модель Эйнштейна). Установление модели, основанной на учете контекста и отношений в лидерстве и менеджменте, может привести в бизнесе к таким же революционным изменениям, какие теория относительности произвела в науке.
Один из наиболее распространенных и эффективных способов изменения парадигмы — аналогия. Например, вместо того, чтобы, изучая поведение человека, проводить параллели с крысами, голубями, собаками или компьютерами, можно воспользоваться другой метафорой, которая кажется гораздо более уместной в этом случае и внушает больше уважения к предмету исследования, а именно обучением дельфинов. Дельфинов считают наиболее разумными живыми существами после человека. У них есть сложная система коммуникации, а их нервная система на самом деле более развита, чем у Homosapiens. Даже процентное отношение массы мозга к массе тела у них выше, чем у людей.
Разумеется, дельфины способны к гораздо более сложному поведению, чем крысы, голуби, собаки и даже самые современные компьютеры. Их поведенческий репертуар и «контролируемое пространство» шире. Фактически при дрессировке дельфинов чаще происходит обучение Целым классам поведения, а не натаскивание на определенные действия вроде толкания каких-то предметов или прохождения лабиринта. Исследования, посвященные дрессировке дельфинов — т. е. управлению их поведением, — демонстрируют некоторые уникальные проблемы и результаты. Самое замечательное (и самое достоверное) то, что они удивительно восприимчивы к контексту обучения и к отношениям с дрессировщиком. Чтобы эффективно работать с дельфином, вы должны наладить с ним отношения, иначе он будет вас игнорировать, даже если вы его кормите

Притча о дельфинах

В следующей истории (или притче) обрисованы некоторые черты новой парадигмы лидерства и менеджмента, о которой уже говорилось в этой книге.
Антрополог Грегори Бейтсон в течение многих лет изучал коммуникационные паттерны дельфинов. Он говорит, что с целью финансовой поддержки научной работы в их исследовательском центре часто (иногда до трех раз в день) устраивались представления с участием этих животных. Исследователи решили продемонстрировать широкой публике, как они учат дельфинов выполнять трюки. Дельфина переводили из «домашнего» бассейна, где он содержался, в «демонстрационный» бассейн, вокруг которого сидели зрители, и тренер ждал, пока тот не сделает сознательное (с точки зрения человека) движение — скажем, определенным образом высунет голову из воды. Когда дельфин совершал такое движение, тренер свистел в свисток и давал ему рыбу. Затем он ждал, пока дельфин случайно повторит то же действие, и в этот момент опять свистел в свисток и давал рыбу. Очень скоро дельфин выучивал, что ему надо сделать, чтобы получить рыбу, и начинал повторять это движение достаточно часто, демонстрируя свою способность к обучению.
Через пару часов дельфина опять переводили в демонстрационный бассейн для второго представления. Естественно, он начинал высовывать голову из воды, как делал это в прошлый раз, ожидая услышать свисток и получить свою рыбу. Но тренер не собирался повторять с дельфином старый трюк, а хотел продемонстрировать публике, как тот научится новому. В конце концов, после того как проходили примерно две трети представления, повторяя свой трюк и не получая награды, дельфин разочаровывался и, чтобы показать, как*ЩЩ     Глава 8

Рис. 8.1. Основные элементы процесса обучения дельфина
он недоволен, хлопал перед тренером хвостом по воде. Немедленно раздавался свисток, и дельфин получал рыбу. Удивленный и слегка растерянный дельфин осторожно хлопал хвостом опять и опять слышал свисток и получал рыбу. Вскоре он уже весело хлопал хвостом, снова демонстрируя свою способность к обучению, а потом его возвращали в домашний бассейн.
Когда дельфин в третий раз оказывался в демонстрационном бассейне, он, конечно, начинал хлопать хвостом, как научился на предыдущем сеансе. Однако рыбу ему за это не давали, так как тренер хотел, чтобы он опять научился чему-то новому. Тогда дельфин принимался поочередно повторять оба старых трюка, пока опять не проходили примерно две трети представления. Он не получал награды, его разочарование росло и наконец, в совершенном раздражении, он делал что-то новенькое, например кувырок. И тренер немедленно свистел в свисток и давал ему рыбу. Через короткое время дельфин успешно выучивал это трюк, и его возвращали в домашний бассейн.
И так четырнадцать представлений проходили по той же схеме: две трети времени дельфин безуспешно повторял старые трюки, пока, по всей видимости «случайно», не демонстрировал новый образец «сознательного» поведения, успешно завершая, таким образом, тренировочную сессию.
Однако на каждом представлении дельфин демонстрировал все более сильное беспокойство и разочарование при «неправильном» поведении, так что тренер счел необходимым несколько нарушить процедуру и начал периодически давать дельфину «незаработанную» рыбу, чтобы сохранить с ним отношения (рис. 8.1). Если бы дельфин окончательно разочаровался в тренере, он мог полностью отказаться с ним сотрудничать, что стало бы серьезным препятствием как для исследований, так и для шоу.
Наконец, между четырнадцатой и пятнадцатой сессиями, дельфин приходил в очень сильное возбуждение, как если бы внезапно наткнулся на золотую жилу. И когда его пятнадцатый раз переводили в демонстрационный бассейн, он устраивал представление, в котором было множество совершенно новых трюков. Один дельфин продемонстрировал восемь образцов поведения, никогда не наблюдавшегося у данного вида.
Какие основные моменты этой истории?
1.   Дельфин выучивал классы поведения, а не определенные действия.
2.   Конкретное поведение определялось дельфином, а не тренером. Основная задача тренера состояла в том, чтобы управлять контекстом так, чтобы дельфин демонстрировал новое поведение.
3.   Обучение было контекстно-зависимым (происходило в демонстрационном бассейне).
4.   Свисток не был условным сигналом, запускающим определенное поведение, наоборот, он сообщал дельфину, что тот выполнил некое действие.
5.   Рыба, которую получал дельфин, в меньшей степени являлась наградой за определенное поведение и в большей — сообщением о его отношениях с тренером. То есть рыба была метасообщением.
6.   Если бы тренер не был внимателен к отношениям с дельфином и не предпринял никаких действий, чтобы их сохранить, эксперимент мог провалиться.
7.   В отличие от Павлова, Скиннера и программистов, оба — и дельфин и тренер — действовали на глазах у зрителей. Фактическиименно возможность понравиться зрителям определила контекст тренинга.
Согласно Бейтсону, стимулы, используемые в обучении такого рода, скорее являются не сигналами, запускающими условный рефлекс, а маркерами, дающими животному ключ к интерпретации контекста, т. е. метасообщениями. Комбинация «свисток—рыба» является контекстным маркером, который говорит: «Повтори то, что ты только что сделал». Демонстрационный бассейн — это контекстный маркер, который включает контекст «свисток—рыба» и говорит: «Сделай что-то отличное от того, что ты делал на предыдущем представлении». Отношения с тренером, как указывает Бейтсон, являются, таким образом, контекстом контекста контекста. То есть отношения с тренером — это контекст, который включает оба других контекста. Отношения с тренером охватывают домашний бассейн, демонстрационный бассейн, свисток и рыбу. А контекст, определяемый подразумеваемой ответственностью тренера перед зрителями, влияет на его отношения с дельфином.