Роберт Дилтс
НЛП:
навыки
эффективного
ЛИДЕРСТВА

Культура и «обучение »

Том Мэллой, тренер НЛП и мой друг, приехал в Россию в конце 1980-х годов еще примерно с двумя сотнями американцев, чтобы принять участие в марше мира. Его наблюдения подтверждают влияние «культуры» и различия между американцами и русскими. Он говорит, что американская группа постоянно старалась участвовать в планировании процесса: они изменяли маршрут, если другой путь казался им более подходящим, они проводили больше времени в каких-то местах, собирались там, где им казалось наиболее удобным, и т. д. Это сводило с ума представителей официальных советских органов, которые организовывали марш, потому что американцы не делали того, что им предлагалось, и не следовали плану.
Разумеется, американцы не стремились конфликтовать. Они отдавали себе отчет в политической ситуации и, со своей точки зрения, шли на всевозможные уступки, чтобы продолжать сотрудничество и не создавать проблем на идеологическом уровне. Они даже не подозревали, что какие-то их поступки, которые раздражали представителей властей, были необычными. Их действия были неосознаваемой частью их обычного поведения, и они предполагали,, что все поступают аналогичным образом.
Когда американцы обнаружили, что должностные лица расстроены их поведением, они попытались исправить ситуацию, но сделали только хуже. Довольно интересно, что в противоположность типу поведения «Старшего Брата»/Сталина представители советских властей оказались более-менее не готовыми иметь дело с американским оперантным стилем поведения. После нескольких попыток как-то пригрозить, если американцы на них не отвечали, чиновники не знали, что делать. Как если бы павловский подход оказался настолько успешным, что современные советские власти были больше не готовы иметь дело с людьми, которые не разделяют их контекстуальные и культуральные аксиомы. Они настолько успешно избегали тесного контакта с западной культурой, что проблемы, возникшие в первую очередь, были связаны не с осознанным конфликтом идеологий, а с неосознаваемыми аксиомами о контексте.
Между прочим, если кто-то захочет сформировать не «капиталистическое» или «фаталистическое» лабораторное животное, а «фашистское» (или нацистское), то потребуется другой тип контекста. Бейт-сон, например, указывает, что крысы очень социальные животные иони не будут часто вступать между собой в серьезные драки. Но если вы сконструируете клетку (их контекст) таким образом, что пищу можно будет получить, только пройдя через трубу, причем одновременно это может сделать только одно животное, крысы будут драться друг с другом за доступ к пище. Бейтсон сообщает, что если вы создадите ситуацию, когда конкретная крыса всегда будет соревноваться с крысами меньшего размера, которых ей легко победить, эта крыса создаст обобщение относительно себя, своего окружения и других крыс, так что она окажется доминантной в этом контексте.
Если в ту же клетку поместить крысу еще большего размера, она жестоко побьет ту, средних размеров крысу, которая до этого всегда одерживала победу. Согласно Бейтсону, в дальнейшем эта последняя будет мгновенно и яростно атаковать все, что появляется в клетке, — будь то другая крыса или просто кусок дерева или пластика.
Повторим, что все это не является простым сочетанием стимулов, ответов и подкрепления, а включает контекст, отношения с другими и обобщения, которые осуществляются на других уровнях обучения.
В данной парадигме лидерство можно рассматривать скорее как способность создать такой контекст и отношения, в которых сотрудники будут успешно действовать, а не как способность настоять на том, чтобы другие люди выполняли предложения лидера или убедить их следовать за ним.

Значение притчи о дельфинах для лидерства

Если использовать рассказанную Бейтсоном притчу, то лидера можно сравнить с тренером, сотрудников — с дельфинами, демонстрационный бассейн будет офисом, а организация или социальная система представляют собой зрителей, которые наблюдают за процессом обучения.
Миссия тренера — не «обусловить» определенное поведение, а дать дельфину возможность творчески подойти к собственному естественному поведенческому репертуару. Успех тренера базируется на его способности показать или высвободить творческие способности дельфина. Эта задача подразумевает обучение дельфина тому, как самостоятельно генерировать новое поведение в границах и условиях контекста, определяемого конкретным временем и пространством.Тренер не является сторонним внешним наблюдателем (как предпочитают воспринимать себя большинство исследователей, работающих с животными), напротив, он устанавливает тесные отношения с дельфином. И успех тренера зависит от качества этих отношений.
Отметим, что тренер должен использовать стиль, основанный исключительно на «условном вознаграждении» (транзакционный стиль), но при этом пытается научить дельфина выполнять трансформационную задачу. «Незаработранная» рыба является небольшой примесью «индивидуального подхода» в стиле тренера. «Условное вознаграждение» в виде рыбы в обмен на определенные действия является эффективным способом научить дельфина определенному поведению. Но чтобы научиться генерировать новое поведение на каждом представлении, дельфин должен «перепрыгнуть» на уровень способностей. Поскольку коммуникационные ограничения между дельфином и тренером не позволяют последнему использовать такие стили, как «менеджмент задач», «интеллектуальная стимуляция» или «воодушевление», индивидуальный подход остается единственным другим доступным стилем лидерства.
В данном случае параметр отношений в коммуникации проводится не через «стимулы» и стандартное «подкрепление», а скорее через сообщения и метасообщения о:
1)  состоянии и статусе в данных отношениях;
2)  контексте, в котором имеют место и задача и отношения;
3)  уровне посылаемых сообщений.
Средство передачи сообщения является сообщением более высокого уровня о том сообщении, которое было послано.
Чтобы успешно генерировать новое поведение, и тренер и дельфин должны участвовать в процессе обучения на более высоком уровне. Это уровень, скорее связанный с культурой, контекстом и эпистемологией, чем с конкретным поведением.
По мере того как наш мир и наши организации становятся более глобальными и сложными, растет необходимость переключать внимание на отношения, культуру, контекст и более высокий уровень обучения и становятся все более существенными навыки, позволяющие обращаться к этим вопросам.
Бейтсоновская притча о дельфинах предлагает новую, более уместную и экологичную парадигму обучения, с ней можно будет подойти к изменениям, которые принесут будущие десятилетия.

Применение притчи о дельфинах

Лидерство — это процесс, который в большей мере осуществляется через самомотивацию, чем через техники. Я стал лидером, когда почувствовал сильное желание изменить окружение, сделать его лучше, что создало сложную ситуацию, из которой я не мог выйти, не изменившись.
Жиль Пажу
Притча о дельфинах раскрывает следующие важные принципы лидерства и обучения в организации:
1.   Соответствие как задачи, так и отношений в обучении и лидерстве.
2.   Соответствие и сложность «обучения обучению» как части эффективной деятельности.
3.   Влияние других людей (зрители) на деятельность и отношения между тренером и обучаемым (или лидером и сотрудниками).
4.   Соответствие различных видов обратной связи (свисток и рыба) задачам обучения и лидерства.
5.   Эффективная обратная связь имеет отношение как к информации (свисток), так и к мотивации (рыба).
6.   Более высокий уровень обучения включает самомотивацию как часть обучения.
7.   Недостаток позитивной обратной связи разрушает отношения обучаемого и тренера (лидера и сотрудников) и приводит к «отказу от работы» со стороны обучаемого (или сотрудников).
Человек, который хочет научиться быть более эффективным лидером, немного напоминает дельфина в демонстрационном бассейне. Он должен сам производить какие-то изменения в своем поведении в зависимости от контекста и реагировать на различные виды обратной связи.
В моей программе обучения лидерству и на других семинарах я часто осуществляю обратную связь, основываясь на притче о дельфинах. Деятельность участников включает взаимодействие с другими людьми на предмет определения и реализации их видения. На разных этапах участники получают два вида обратной связи: «свисток» и «рыбу». «Свистком» является сообщение о том, что наблюдается конкретное поведение. «Рыба» — это комментарий, отражающий то, что наблюдатель может сказать об этом поведении. Такую обратную связь дает не только «официальный» тренер, но и все остальные участникигруппы. На одном уровне цель такой обратной связи — определить, что данный человек делает что-то хорошо, и поощрить его действовать в том же духе. На более глубоком уровне цель состоит в том, чтобы побудить человека к активности, к тому, чтобы он постоянно стремился стать более совершенным и гибким в своем поведении.
Чтобы эффективно предоставлять обратную связь, участники должны прежде всего научиться отделять наблюдение от интерпретации. «Свисток» должен быть связан с конкретным наблюдаемым поведением. «Рыба» отражает интерпретацию этого поведения. Правило предоставления обратной связи в данном случае заключается в том, что если вы делаете наблюдение, вы также должны дать и «рыбу» (прокомментировать, что вы думаете об этом поведении). Наблюдения, не сопровождаемые интерпретацией или ответами, — это просто голые данные. В них не содержится ни мотивации, ни смысла. Это как если бы тренер исправно свистел в свисток, но никогда не давал дельфину рыбу. Обратная связь несет информацию, когда содержит данные, соответствующие выполняемой задаче (как свисток тренера). Обратная связь создает мотивацию, когда делает информацию или задачу более «осмысленными» (как рыба, которую тренер связывает с задачей).
Аналогичным образом, когда вы говорите о том, что вам понравилось, вы также должны описать конкретное поведение, с которым связан ваш комментарий. Если человек получает похвалу или какое-то другое поощрение, но не имеет информации о том, чем он это заслужил, он будет спрашивать себя: «Что я сделал? За что меня похвалили?» И это приведет к тому, что он не будет знать, какие действия стоит повторить и как добиться каких-то улучшений.
Например, поговорим о человеке, который представляет свое видение и миссию. Когда он заканчивает, один из членов группы может сказать: «Я видел, что ты постоянно поддерживаешь зрительный контакт с остальными участниками (свисток), и это позволяет нам почувствовать себя членами одной команды (рыба)».
Таким образом, обратная связь всегда включает два принципиально важных элемента:
Что я видел:____________________
Что я об этом думаю:_________________________
Участникам также предлагается делать «подарки» (это будет «незаработанная рыба») в форме поощрения или одобрительных комментариев, которые не связаны с задачей. Например, один участник

может сказать другому: «Я ценю твою последовательность и целостность» или «Спасибо за поддержку и одобрение». Подобные сообщения в первую очередь сосредоточены на личности человека и отношениях. Их цель — улучшить контакт между членами группы.
Обратите внимание на отсутствие негативной или «корректирующей» обратной связи. Внимание сосредоточено на том, что человек делает хорошо. В точности как в нашей притче: тренер никогда не дает «гнилую рыбу», чтобы показать дельфину свое неодобрение его действиями, как не прибегает и к другим формам наказания или негативного обусловливания. Дельфин просто не слышит свистка и не получает рыбы, если не делает чего-то нового.
Можно подумать, что подобная обратная связь с течением времени становится неэффективной, поскольку у человека возникает иллюзия собственной неизменной успешности и непогрешимости. Это могло бы быть так, если бы не остальные элементы процесса. Как сказал Жиль Пажу, чтобы «стать лидером», человек должен почувствовать «сильное желание изменить окружение, сделать его лучше, что создает сложную ситуацию, из которой он не может выйти, не изменившись». Так происходит, когда обучаемый принимает участие в создании сложной задачи, которая приведет к его росту. «Иллюзии» успеха не возникает, потому что обучающийся побуждается создать для себя «сложности». А поскольку окружение не является враждебным, обучающийся может наблюдать управляемый им самим путь обучения.
В противоположность павловскому или скиннеровскому обусловливанию основная аксиома метода обратной связи такова: «Ты находишься в контексте, создающем безопасную возможность для обучения. Ты можешь проявлять любознательность, творить и бросать вызов самому себе. Чему ты научишься — зависит от твоей инициативы. Ты можешь смело пробовать делать что-то новое, и не бойся совершать ошибки. Ничего плохого не случится, если твои действия не будут безукоризненными с самого начала. Тебя будет направлять конкретная и поддерживающая обратная связь. Самое важное — чтобы ты делал все, на что ты способен. Никто не будет тебя критиковать, если ты не будешь действовать "правильно", поскольку не существует единственно правильного способа себя вести. Напротив, эффективность твоих действий зависит от контекста и "аудитории", а это ты научишься определять, когда узнаешь об определенных ключах. Таким образом, самое важное — постоянно экспериментировать с новым поведением и повышать свое осознание, гибкость и способность управлять собой».Не забывайте, что цель обратной связи в данном случае — поощрять гибкость и умение генерировать новое поведение, т. е. способность адаптироваться к новому контексту. Если же необходимо, чтобы человек следовал определенной процедуре в постоянном или угрожающем контексте, в этом случае более уместными могут оказаться руководство и корректирующая обратная связь. Вопрос в том, когда в процессе обучения следует делать акцент на уровне поведения, а когда — на уровне обучения И. Цель описанного метода обучения состоит в том, чтобы выделить, «высвободить» и максимизировать естественные лидерские способности путем поощрения и эффективной обратной связи.
Этот процесс состоит из следующих шагов:
1.   «Лидер» выбирает проблемный контекст или определяет проблемную «аудиторию» и представляет свое видение и/или путь.
2.   Лидер определяет коммуникативную стратегию, состоящую из: а) сообщения и б) метасообщения, которые он намерен передать, в) сочетания стилей лидерства, которые он собирается использовать, чтобы представить свое видение и путь.
3.   Когда лидер заканчивает представление, каждый член группы дает ему обратную связь в следующей форме:
Что я видел:_______________
Что я об этом думаю:
Обратная связь может осуществляться как устно, так и в письменном виде. На наших семинарах мы снабжаем участников «свистками» и «рыбой» в виде листков бумаги, где на каждой стороне нарисованы соответствующие символические изображения и оставлено место для записей. (На одном десятидневном семинаре с участием восемнадцати человек было роздано свыше трех тысяч «рыб».) Представленные в письменном виде «свистки и рыбы» удобны тем, что участник может взять их домой и перечитать позже. Некоторые люди продолжают лелеять эти записи и извлекать из них пользу спустя годы после окончания семинара.
Можно практиковать этот метод обратной связи и в условиях реальной организации, используя как устные, так и письменные формы «свистков» и «рыб» или придумав другие способы предоставления обратной связи.